16 ноября 2014
396

Мечтаю привезти в Дагестан двух-трех немцев

Сегодня уже трудно вспомнить, когда я впервые заинтересовался «феноменом Хучбарова». А познакомился я с ним во время строительства моста через реку Количи — республиканское руководство на тот момент демонстрировало деловую активность накануне приезда в республику министра сельского хозяйства России и руководителя Россельхозбанка, и ему нужно было показать гостям ударный объект. Тогда я, помнится, обратил внимание на два момента: рекордные темпы строительства и новенькую, словно со стенда, импортную технику, видеть которую на наших дорогах было очень непривычно. Я еще тогда захотел спросить у Хучбарова, зачем вообще нужны рекорды при капитализме, но поговорить толком нам не удалось — на фоне митингов особо не пообщаешься.

Потом был Гимринский тоннель, на строительстве которого хучбаровский «Мостоотряд-99» стал палочкой-выручалочкой Магомедсалама Магомедова, не успевавшего «тушить» многочисленные протестные акции, вызванные медленными темпами строительства этого важнейшего объекта. На тоннеле (человеческая память избирательна и редко сохраняет картину прошлого «в целом») меня сильнее всего удивила маленькая деталь: у каждого автомобиля, въезжавшего под своды тоннеля, тщательно мыли колеса. После того, как я это увидел, у меня, помнится, отпали все вопросы по поводу качества работ — на фоне такой запредельной для Дагестана культуры организации производства они показались мне неуместными.

К тому времени я уже, конечно, знал о Хучбарове достаточно много. О том, что в свое время он возглавлял самое успешное подразделение Дагавтодора, которое развалилось вскоре после его отъезда из республики. О том, что он автор десятка научных работ, нескольких изобретений, защитил диссертацию по дорожному строительству. О том, что его бизнес успешно развивается и растет, а «Мостоотряд-99» становится в России все более узнаваемым брендом. О его «олигархических» родственниках, владельцах группы «Сумма», и о серьезных подрядах в различных регионах страны. О том, что он — трудоголик, готовый сутками пропадать на работе и требующий такого же отношение к делу от своих подчиненных (и готовый за такое отношение достойно платить).

Из деталей этих потихоньку складывался портрет человека явно неординарного, и я через знакомых начал потихоньку искать возможность встретиться и пообщаться с ним во время его очередного приезда в Дагестан. Но тут как раз случилось назначение Абдулатипова, и Хучбаров надолго вернулся на родину в качестве члена его команды (многие аналитики тогда назвали это самым удачным кадровым решением нового главы республики).

С первых же дней работы руководителем Дагестанавтодора Хучбаров задал непривычно высокий темп: буквально каждую неделю в СМИ стали появляться сообщения об отремонтированных участках дорог. И, наконец, новый масштабный рекорд: практически за два месяца Дагавтодор, в которого Хучбаров вдохнул силы и энергию, построил мост на автодороге Новогапцах — Тагиркент — Ялама с подъездом к железнодорожной станции Самур.

Проведенное «расследование» позволило выяснить, что к этому рекорду Хучбаров готовился основательно: задолго до непосредственного начала работ специально под этот проект на базе предприятия, неподалеку от поселка Тюбе, было организовано производство 15-метровых железобетонных балок — основных элементов будущих мостовых конструкций. Всего их было отлито более 100, их общий вес при этом превысил 2400 тонн. Как оказалось, именно так Хучбаров готовится к каждому рекорду: заранее планирует его, тщательно расписывая каждый этап, концентрирует материально-технические средства, чтобы в нужный момент все это «выстрелило».

Вскоре после строительства моста через Самур мне, наконец, удалось расспросить Хучбарова о необходимости рекордов. Разговор у нас тогда состоялся следующий:

— Загид Гаджиевич, для чего, по-вашему, вообще нужны рекорды?

— Для того чтобы раздвинуть привычные границы и обозначить перспективы. Сегодняшний мир — это мир новых технологий, технологий XXI века, а Дагестан продолжает пребывать во второй половине века двадцатого. И это очень обидно, поскольку в экономической гонке всегда выигрывает тот, у кого производительность труда выше. И в этом плане каждый рекорд — это посыл, который должно услышать общество. Люди должны понять, что сегодня по-старому уже жить нельзя.

— Вы всерьез надеетесь, что вас услышат?

— На совещании после завершения строительства моста, о котором мы говорим, я обратился к руководителям подрядных организаций, работающих в республике (сегодня их неоправданно много, при этом большая часть их не располагает ни необходимой техникой, ни серьезными инженерными кадрами, без чего, по моему мнению, работать категорически нельзя). Я сказал им: «Каждый кубометр бетона, уложенного в этот мост, стоит столько же, сколько и на любом другом объекте. Разница лишь в стандартах проектирования, планирования, в использовании самой современной техники (это основные моменты, позволяющие существенно увеличить производительность труда). Хотите работать по-новому — добро пожаловать в мою команду, нет — уходите, все равно конкуренция, рынок, в конечном счете, поставят на вас крест».

Так вот, многие сразу сказали, что в таких условиях работать не смогут и уйдут. Но нашлись и другие, кто объявил о готовности учиться, приобретать необходимую технику и т.д. А это уже победа — революция всегда вначале происходит в головах, в сознании, в психологии, наконец. Придет время, я очень на это надеюсь, что такой перелом произойдет в сознании большинства дагестанцев. Иначе новый Дагестан нам не создать, а глава республики Рамазан Гаджимурадович требует от нас работать по-современному.

— Вы всерьез верите, что пример одной организации, каким бы распрекрасным он ни был, способен инициировать процесс перехода на новые технологии во всей республике?

— Смотрите, есть десять приоритетных проектов Республики Дагестан, по моему глубокому убеждению, абсолютно рабочих и реальных. Очень скоро Рамазан Гаджимурадович спросит у каждого крупного руководителя республики, что конкретно его ведомство положило в мешок каждого проекта? Мешок — это для наглядности (смеется). Я в каждый из десяти мешков что-то да положил. Но ведь найдутся и те, чей вклад окажется нулевым. И им придется уйти. Но на их место придут другие, которые будут знать, что их пребывание на этом посту напрямую зависит от их вклада. И именно они начнут работать, искать новые подходы, новые технологии, ориентируясь при этом на лидеров.

— Новые технологии сегодня — это большие деньги, которые есть у очень ограниченной группы людей. Вам говорить легко — за вами группа «Сумма» с ее миллиардами, за вами — «Мостоотряд-99» с его суперсовременной техникой. Согласитесь, в таких тепличных условиях можно и новые технологии закупать, и рекорды ставить.

— Хорошо, давайте поговорим обо мне. В 2002 году, когда я возглавлял Мостостроительное управление Дагавтодора (до сих пор с ностальгией вспоминаю это подразделение), мы выполнили в 2002 году работ на 1,5 млрд рублей в ценах сегодняшнего дня. Такие объемы, помимо всего прочего, говорят о том, что у этой организации не было никаких проблем ни с техникой, ни с наличием передовых технологий, ни с финансами. Но после моего ухода она практически перестала работать: сегодняшние ее годовые объемы недотягивают до 50 млн рублей.

Второй пример: когда я ушел в частный бизнес, у меня было «за душой» всего девять единиц старой техники, так что о тепличных условиях говорить не приходится. Мы брались только за небольшие подряды, которые были нам по силам, но при этом выполняли каждый из них так, будто от этого зависела наша жизнь. И очень скоро мы обзавелись новой техникой, за пару лет на порядок увеличив объемы выполняемых работ. Ну и третий пример…

— Достаточно. По-вашему, дело не в деньгах, а в человеческом факторе, в таланте руководителя. Тогда подскажите, где республика найдет пару десятков Хучбаровых?

— У меня с недавних пор появилась настольная книга, которую я активно пиарю и дарю своим друзьям (закупил уже больше сотни экземпляров). Она называется «Почему у Грузии получилось?» и рассказывает о реформах, которые позволили команде Саакашвили обеспечить стремительный рост экономики страны. Так вот, один из ее уроков заключается в следующем: когда руководство территории запускает реальный механизм преобразований, всегда находятся люди, готовые активно включиться в этот процесс. Люди талантливые, как сегодня говорят, креативные, обладающие навыками современного мышления.

Кроме того, грамотных менеджеров ведь можно и пригласить. Я, к примеру, давно мечтаю о том, чтобы привезти в Дагестан двух-трех немцев, у которых я бы и сам с удовольствием поучился.

— Насколько «рецепты» Дагестанавтодора (я опять же имею в виду ваши «рекордные» объекты) могут пригодиться в других отраслях экономики республики?

— Болезни и проблемы одной отдельно взятой организации, на мой взгляд, ничем не отличаются от проблем, которыми «болеет» республика. И новые подходы сегодня требуются везде. Булат Столяров (на тот момент глава исполкома стратегического совета при президенте РД. — «НД») как-то показал мне фильм о том, как китайская компания за 15 дней построила 12-этажный пятизвездочный отель. Как я понял, это фабрика готовых модулей, которые собираются по типу детского конструктора Lego. Все очень качественно, надежно и невероятно быстро. Я взял бумагу, карандаш и начал считать. В конце концов, вышел на такой результат: после соответствующей подготовки (готовиться необходимо к каждому рекорду) я гарантированно смогу за два месяца построить школу на 500 мест или больницу на 500 коек. Когда у нас на рынке появится компания, которая сможет обеспечить такие темпы, она попросту «убьет» остальных. Или заставит их работать по-новому.

На мой взгляд, очень показательный разговор. Особенно в той его части, где Хучбаров говорит о том, как он работал после ухода из Дагавтодора. Психологи считают, что человек, несколько раз добившийся успеха в какой-либо отрасли, в дальнейшем подсознательно (а иногда и сознательно) будет пытаться растиражировать этот успех, раз за разом моделируя сходные ситуации. Смотрите, в то время, чтобы попросту выжить и остаться на рынке, каждый подряд Хучбаров должен был воспринимать как обязательный рекорд, с обязательной подготовкой к нему. При этом он должен был стараться выжать из старой техники и небольшого коллектива максимальную производительность труда (в противном случае ни о каком развитии и обновлении активов нельзя было и мечтать).

Сегодняшний Хучбаров (по большому счету, все мы родом из нашего прошлого) идеальную (а на его взгляд единственно верную) схему поступательного развития любого предприятия представляет себе так: организация производства, позволяющая обеспечить максимальную производительность труда — получение прибыли — приобретение за счет этого новой техники и технологий — дальнейшее увеличение производительности труда. Ну и далее по кругу.

Это, естественно, упрощенный вариант. Но посмотрите, как Хучбаров представляет себе грядущую реорганизацию 44-х дорожно-эксплуатационных предприятий (ДЭПов), которые сегодня отвечают за содержание дорог в республике (этот разговор состоялся недавно, уже после того, как он возглавил Агентство по транспорту и дорожному хозяйству РД).

— Смотрите, сегодня все имущество, вся техника этих предприятий стоит всего около 250 миллионов рублей, по существу, копейки, особенно если учитывать уровень этой техники. В принципе, все объяснимо: за последние 10 лет на укрепление материальной базы этих предприятий было потрачено всего 50 млн рублей. Можно ли в принципе рассчитывать на какой-либо рывок в этой отрасли? На мой взгляд, вполне. Я вам сейчас расскажу, как за три года в этих условиях приобрести технику на 1 млрд рублей (на мой взгляд, этот срок является минимальным для организации сколь-нибудь существенного рывка в развитии).

Идея такая: мы объединяем все ДЭПы в одно юридическое лицо. За год они выполняют работ на 1 млрд рублей (на самом деле цифра эта больше, но так нам будет проще считать, чтоб вы представили себе все наиболее наглядно). Что такое этот миллиард? Это реальные объемы, под которые вполне можно брать кредиты в банке на уровне 150—200 миллионов рублей в год, а также приобрести по лизингу технику примерно на такую же сумму.

При этом изначально будет оговорено, что руководитель подразделения будет обязан обеспечить рентабельность на уровне 12% (это тот минимум, ниже которого, считаю, опускаться просто неприлично). Обеспечил — остался, не обеспечил — ушел. Да, они будут получать высокие зарплаты, но при этом каждый их шаг будет жестко контролироваться, вплоть до того, что каждый будет обязан постоянно носить приборы, встроенные в систему Глонасс и позволяющие нам отслеживать, где он находится и чем занимается (все это будет прописано в контрактах). Так вот, 12% рентабельности — это еще 120 млн дополнительных рублей с прибыли, которые можно вложить в закупку новой техники. В итоге за три года мы имеем реальную возможность закупить новой техники на 1 млрд рублей. Только обновляя, модернизируя производство и повышая производительность, можно улучшить качество товара и услуг.

— На фоне нынешней производительности труда в республике 12% рентабельности с самого начала — это не слишком оптимистично?

— Если ориентироваться на средний уровень, мы никакого рывка не обеспечим. Я попросил налоговиков дать мне справку о рентабельности в строительстве. Как оказалось, она составляет 1—2%. С такой производительностью не только технику новую не купишь, но и постоянно будешь балансировать на грани банкротства. Особенно если появятся конкуренты, сумевшие обеспечить более высокую производительность труда. Мое глубокое убеждение: главный дефицит в Дагестане сегодня — это кризисные менеджеры, способные разрабатывать реальные программы для различных отраслей. Собственно, это даже не дагестанская болезнь…

В свое время Горбачев пригласил Аганбегяна, Абалкина и спросил у них, чего не хватает России для того, чтобы совершить рывок в экономике. Так вот они ни слова не сказали о деньгах и прочих материальных ценностях. Они говорили о ноу-хау в управлении, о подготовке кризисных менеджеров, которые должны изменить подходы к организации работы (производственных мощностей на тот момент в стране хватало с избытком).

Что же касается рентабельности на уровне 12%. На самом деле это достаточно скромная цифра, в идеале я планирую за три года довести ее до 20%. Ясно, что все участки на первом этапе с такой производительностью работать не смогут. Но этого и не надо, по большому счету. Рывок обеспечат мобильные группы, оснащенные современной техникой. К примеру, сегодня нам надо заасфальтировать пять километров дороги в Гунибском районе. Мы бросаем туда всю технику, и работу двух-трех месяцев выполняем за неделю. И сразу же перебрасываем всю технику на другой участок, чтоб она не простаивала ни минуты. Нужно научиться использовать технику эффективно. В данном случае за счет увеличения мобильности. Помимо всего прочего централизация позволит нам сэкономить около 10% зарплаты, централизовать все закупки, поднять на новый уровень управление и контроль. То есть будет разработана программа, согласно которой, скажем, в Шамильском районе надо установить 30 дорожных знаков и полтора километра барьерных ограждений. Руководитель участка получает необходимые материалы на складе, а через несколько дней комиссия проверяет ход выполнения работ. Все прозрачно, все на виду. А попробуй сегодня хоть что-то проконтролировать, когда приходят такие вот отчеты: «занимались подсыпкой гравия на участке 5 км». Как это вообще можно проверить?!

— С недавних пор вы контролируете не только дорожное строительство, но и транспортную отрасль. Как, по-вашему, здесь тоже можно обеспечить рывок?

— Отрасль не имеет значения, все дело в подходах. Недавно мы провели совещание по Дагавтотрансу. Ситуация там, конечно, плачевная. Междугородные автобусы в ужасном состоянии, большинство из них давно уже выработали свой ресурс. Не в лучшем состоянии и транспорт конкурентов. А теперь представьте, что найден инвестор, который закупит 25 новых «МАНов», в салонах которых имеются кондиционеры, холодильники, компьютеры, телевизоры. Это уже не автобусы, а настоящие дома на колесах, в которых вполне можно жить. Как вы думаете, обеспечит ли эта техника при нынешних ценах на билеты рентабельность на уровне 30%. Легко. Конкуренты будут просто размазаны, кто сядет в старый сарай, если есть возможность путешествовать с комфортом? Кроме того, недавно вышел новый закон, согласно которому маршруты должны быть разыграны на конкурсе. Очевидно, что победят в этих конкурсах сильнейшие, те, чья техника окажется более современной, безопасной, надежной и комфортной.

— Когда ваша идея с централизацией ДЭПов станет реальностью, в районах республики появятся мощные базы, оснащенные современной техникой и привязанные к современным асфальтобетонным заводам, построенным по программе, реализуемой группой «Сумма». Очень скоро им просто не хватит объемов, и они начнут простаивать.

— Ну, до этого еще далеко. В ближайшие 10 лет ежегодные объемы дорожного строительства планируются на уровне трех-четырех миллиардов рублей ежегодно. Это достаточно солидные деньги. А, кроме того, организация, нацеленная на развитие и успех, без работы гарантированно не останется. Что нам, к примеру, мешает рядом с асфальтобетонными заводами установить мобильные заводы по выпуску бетона. С нашей производительностью труда мы легко выиграем все тендеры на строительство социальных объектов в районах (я вам как-то говорил, что при правильном подходе школы и больницы можно строить за два месяца, и это абсолютно реально). В последнее время я часто задумываюсь над тем, что со временем дорожники неминуемо «перетекут» в сектор жилищного строительства, особенно когда (это рано или поздно произойдет) главным условием для победы в тендере станет высокий уровень рентабельности и умение управлять производством.

— Вы знаете, на фоне ваших постоянных рекордов такие утверждения не воспринимаются как цитаты из фантастических романов. Тем более что сегодня вся республика пристально наблюдает за тем, как рождается очередной. Я имею в виду строительство новой взлетно-посадочной полосы в Махачкалинском аэропорту. Читатели «НД» просто не поймут, если я не спрошу вас об этом объекте. Понятно, что работы там ведет «Мостоотряд-99», которым вы уже не руководите. Но, тем не менее, вы возглавляете Агентство, для которого этот проект является приоритетным, и глава республики поручил вам его курировать.

— Честно говоря, за последние годы такого сложного и ответственного объекта в моей практике не было. Мы под ним, признаюсь, сильно прогнулись, но ничего, пока выдерживаем, не падаем. И дело даже не в том, что требуется за месяц уложить 100 тысяч тонн асфальтобетонной смеси. Чтобы ваши читатели представили себе этот объем, скажу, что это примерно 80 километров дороги шириной 7,5 метра с толщиной покрытия 15 сантиметров. Нормативный срок реконструкции — два года. Строителям дали всего четыре месяца. Добавьте к этому максимально высокие требования к качеству работ, и вы поймете, насколько серьезный груз мы взвалили на плечи.

Вообще, нюансов тут много. Эта полоса во многом будет уникальной — финишный слой представляет собой полимерно-битумную смесь, предохраняющую полосу от негативного воздействия окружающей среды. Это, по существу, эмаль, которая не размягчается даже при 50-градусной жаре и не трескается от морозов. В России есть всего один аэропорт — Сочинский, где применялась такая технология. Причем строили там полосу немцы, российские же компании с подобными технологиями до сих пор дела не имели. Помимо всего прочего (безопасность полетов, долговечность полосы и т.д.) для подрядной организации это шанс на получение будущих аэропортовских заказов на десятки миллиардов рублей. Я знаю, что сейчас есть планы по реконструкции примерно 100 аэропортов — это огромные возможности. Это, скажу я вам, очень серьезный дополнительный стимул.

Бизнес вообще надо планировать на годы вперед, иначе окажешься в тупике. Идеальный вариант, когда проблему обдумываешь долго, а решаешь быстро (у нас, увы, обычно все происходит с точностью до наоборот).

— Вы имеете в виду асфальтобетонный завод в Тюбе, построенный «с прицелом» на аэропорт (это специально для наших читателей, чтобы они поняли, о чем идет речь)?

— Не только завод, хотя он уже активно «выстрелил». Если бы тендер по аэропорту выиграла какая-нибудь другая компания, ей бы пришлось начинать со строительства собственного мощного завода, и в итоге работы бы задержались как минимум на год.

Тем не менее, мы бы и при этом могли не уложиться в заданные сроки, если бы у нас в активе не было суперсовременных асфальтоукладчиков, перегружателя, высокопроизводительных катков, большегрузных автомобилей для перевозки асфальтобетона (на объекте круглосуточно их работает более 100 единиц).

Нельзя не сказать о том, что еще до начала работ подрядчик скрупулезно расписал каждый их этап, чтобы использовать технику и людей с максимальной эффективностью. Именно это позволило ему выдержать намеченные сроки и обеспечить высокое качество работ (я сейчас думаю над тем, как этот опыт перенести на строительство автодорог. Имеются в виду не сроки, а именно качество).

Через этот объект я провел лучших специалистов Дагавтодора, они участвовали в процессе и обеспечивали контроль качества. Делалось это, признаюсь, с дальним прицелом. Уверен, что скоро мы повсеместно будем использовать при строительстве автомобильных дорог асфальтобетон на полимер битумном вяжущем (звучит не очень понятно для неспециалистов, но тут ничего не поделаешь — это наша рабочая терминология). Срок службы асфальта на полимер битумном вяжущем — 15-20 лет. Эту технологию мы планируем реализовать уже в 2015 году при реконструкции дороги Махачкала — Каспийск. Наши сотрудники к этому уже готовы. Наблюдая за реконструкцией взлетно-посадочной полосы нашего аэропорта, сотрудники Дагавтодора набрали опыт, который они не получили бы в другом месте. Так что движение вперед есть. А это главное, потому что если ты стоишь на месте, в итоге обязательно окажешься на обочине.

Андрей Меламедов

Источник: газета "Новое дело" от 16 ноября 2014 г.

Рейтинг всех персональных страниц

Избранные публикации

Как стать нашим автором?
Прислать нам свою биографию или статью

Присылайте нам любой материал и, если он не содержит сведений запрещенных к публикации
в СМИ законом и соответствует политике нашего портала, он будет опубликован